Menadžeri s izvrsnim rezultatima u svojim poduzećima poboljšavanju upravljanje učinkom njegovanjem transformacijskog pristupa vodstvu. Ovaj stil, naširoko zagovaran u modernim organizacijama, potiče motivaciju zaposlenika, kreativnost i zajedničku viziju. Transformacijski stil pomaže rukovoditeljima graditi snažnu i pozitivnu organizacijsku kulturu koja podržava rast zaposlenika, jer je ulaganje u vještine i sposobnosti zaposlenika prilika za profesionalni razvoj pojedinaca, a time i cijelog poduzeća.
Uspješnim menadžerima prioritet je određivanje organizacijskog smjera, projektiranje učinkovitih struktura i njegovanje kulture izvrsnosti. Ova usredotočenost na stvaranje okruženja visokih performansi ključna je za organizacijski uspjeh.
Dobro razvijene vještine vođenja najvažnije su za organizacije u snalaženju na današnjem konkurentnom tržištu. Kako bi osigurali da njihovi menadžeri mogu donositi učinkovite odluke i prilagoditi se okruženju koje se stalno mijenja, organizacije moraju ulagati u svoj razvoj. Ova investicija jača sposobnosti vodstva i izravno podržava učinkovito upravljanje učinkom na svim razinama.
Stilovi rukovođenja
Sredinom 1970-ih postalo je očito da mnoge organizacije nemaju odgovor na radikalne promjene s kojima su se susrele na tržištu. Uspješna prilagodba promjenama dogodila se u organizacijama koje su vodili sposobni rukovoditelji pritom koristeći specifične stilove rukovođenja. Oni su bili pokretači promjena temeljenih na strateškoj viziji i čvrstoj usmjerenosti na provedbi aktivnosti koji će tu viziju ostvariti.
Stil rukovođenja niz je usklađenih aktivnosti i postupaka menadžera u kontekstu upravljanja učinkom, vođenja pojedinaca, timova i organizacija. Različiti rukovoditelji primjenjuju različite stilove rukovođenja, u kontekstu njihove osobnosti, vrste i razine obrazovanja, ali i specifičnih karakteristika zadataka, poslovnih situacija i razvoj kompetencija ljudi kojima rukovode.
Menadžeri igraju ključnu ulogu u očuvanju vizije, vrijednosti, standarda i ciljeva svojih timova, dok također učinkovito planiraju, organiziraju i koordiniraju posao. Oni njeguju snažne odnose, rješavaju sukobe i nadahnjuju zaposlenike svojim idejama i vizijom, budeći strast i angažman kako bi poveli grupu prema zajedničkim ciljevima. Takvo rukovođenje izravno utječe na upravljanje učinkom stvaranjem motivirajućeg i produktivnog radnog okruženja.
U takvim poduzećima značajno je izražena poduzetnička orijentacija kojom se potiče inovativnost, preuzimanje rizika i proaktivan pristup izazovima što iznimno utječe na angažman zaposlenika i njegovanje odgovornosti za preuzete zadatke.
Ovi čimbenici izravno pridonose poboljšanju učinka zaposlenika, povećanju produktivnosti i naposljetku poboljšanoj organizacijskoj profitabilnosti. Sustavi upravljanja učinkom trebaju biti dizajnirani tako da budu usklađeni s ovim načelima, pružajući jasna očekivanja, redovite povratne informacije i prilike za rast i priznanje.
Transformacijski model rukovođenja
Model razvoja rukovođenja su u nekoliko navrata pripremili samostalno, zajednički ili sa suradnicima Avolio i Bass kategorizirajući različite stilove rukovođenja u kontekstu njihovog utjecaja na upravljanje učinkom odnosno cjelokupni organizacijski učinak. Trenutno važeća revizija iz 2004. uključuje pet transformacijskih, dva transakcijska i dva pasivno/izbjegavajuća stila rukovođenja:
- Idealizirani utjecaj – pripisani – odnosi se na inspirativan i samopouzdan rukovoditeljski stav
- Idealizirani utjecaj – ponašanje – ohrabrivanje uspješnim osobnim pristupom radu i ljudskim resursima
- Inspirativna motivacija – pokazivanje vjere u misiju, viziju i ciljeve organizacije
- Intelektualna stimulacija
- Individualizirana briga
- Uvjetno nagrađivanje
- Aktivno upravljanje iznimkama – aktivno traženje grešaka u sustavu te ukazivanje na njih
- Pasivno vodstvo iznimkama – rješavanje problema kad se pojave
- Laissez-faire, ili potpuno odsustvo vodstva
Prema definiciji stilova rukovođenja u ovom modelu, transformacijski stil je aktivniji i učinkovitiji od transakcijskog, a transakcijski je aktivniji od pasivnog/izbjegavajućeg stila vođenja.
Transformacijski stilovi vođenja najučinkovitiji su u postizanju pozitivnog utjecaja na organizacijski učinak. Transformacijski lideri imaju viziju, inspiriraju zaposlenike i razumiju potrebu za prilagodbom promjenjivim poslovnim uvjetima. Oni se povezuju s članovima tima, motiviraju ih i brinu za njihove potrebe. Transformacijski lideri potiču samoaktualizaciju kao pokretačku motivaciju zaposlenika te koriste osobnu viziju i energiju za postizanje ciljeva.
Organizacijski učinak
Brojne studije su naglasile važnost praćenja i mjerenja organizacijskog učinka jer je to koncept koji obuhvaća različite aspekte poslovanja poduzeća. Na primjer, istraživanje Kaplana i Nortona iz 1992. predstavilo je Balanced Scorecard metodologiju, koja učinak mjeri kroz četiri ključne perspektive: financije, kupce, unutarnje procese te učenje i rast. Ovaj pristup naglašava međusobnu povezanost različitih dimenzija uspješnosti organizacije i važnost holističke procjene.
Studije su također pokazale da je visok organizacijski učinak usko povezan s učinkovitim vodstvom. Osim već spomenutih Avolia i Bassa i mnogi su drugi istraživači kao na primjer, Kouzes i Posner ispitivali ključne prakse uspješnih rukovoditelja koje potiču pozitivnu organizacijsku kulturu i povećavaju upravljanje učinkom i angažman zaposlenika. Schein je potvrdio i utjecaj rukovodstva na organizacijsku kulturu, upravljanje učinkom, a time i na organizacijski učinak.
Izrađen je čitav niz mjernih instrumenata za upravljanje učinkom i mjerenje uspješnosti organizacije, jer je ona važan pokazatelj kvalitete rada organizacije. Za potrebe ovog ispitivanja konstruiran je Upitnik organizacijskog učinka, temeljen na ispitivanjima Dessa i njegovih suradnika, koji su ustanovili da je moguće koristiti mjere učinka temeljene na percepciji menadžera.
Naime, prema rezultatima njihovog istraživanja utvrđeno je da subjektivne mjere uspješnosti značajno koreliraju s objektivnim, čime se potvrđuje njihova valjanost i pouzdanost u ovom kontekstu. I drugi istraživači kao što su Venkatraman, Ramanujam, Chandler i Hanks su također utvrdili da su procjene vlasnika ili rukovoditelja poduzeća o visini profita, obujmu poslovanja i rast prodaje u visokoj korelaciji sa stvarnim podacima.
Transformacijski stilovi se koriste više nego prije
Ovaj mjerni instrument subjektivne procjene uspješnosti organizacije osmišljen je kako bi se rezultati dobiveni njegovom primjenom mogli usporediti s organizacijama različitih industrijskih karakteristika. Sastoji se od tri pokazatelja i ukupno 9 čestica, koji opisuju uspješnost organizacije u odnosu na konkurente u istoj djelatnosti. To su pokazatelji rasta, financija i ukupnog poslovanja. Od ispitanika se tražilo da procijene i usporede rezultate svoje organizacije s rezultatima drugih organizacija slične djelatnosti u posljednje tri godine.
Ispitivanjem se željelo utvrditi njeguju li uspješne organizacije u Hrvatskoj različite stilove rukovođenja od onih manje uspješnih te jesu li menadžeri u Hrvatskoj promijenili svoj pristup rukovođenju u odnosu na prethodno ispitivanje. Prethodno ispitivanje provedeno 2017. i utvrdilo je da uspješnije organizacije imaju više zastupljene transformacijske stilove vođenja pa je očekivani rezultat ispitivanja u 2024. bio da se u zadnjih sedam godina povećao broj rukovoditelja koji primjenjuju takav stil.
Rezultati
Iz rezultata se može zaključiti da voditelji u svim hrvatskim poduzećima, bez obzira na vlasničku strukturu, preferiraju transformacijske stilove rukovođenja. Jedina iznimka su poduzeća u domaćem i stranom privatnom vlasništvu, gdje se među prva tri stila rukovođenja nalazi i jedan transakcijski – uvjetno nagrađivanje. Zanimljivo je i da voditelji u državnim poduzećima i javnim službama svoje stilove rukovođenja ocjenjuju višim ocjenama nego oni u privatnim organizacijama.
Također je zanimljivo da su voditelji u javnim službama jedini svih pet transformacijskih stilova vođenja stavili ispred onih transakcijskih i pasivnih. U usporedbi s rezultatima ispitivanja iz 2017., ocjene dobivene ovim ispitivanjem su bolje nego u prethodnom ispitivanju, što dovodi do zaključka da hrvatski voditelji smatraju da su u razdoblju između dva ispitivanja značajno poboljšali svoje voditeljske sposobnosti.
Voditelji državnih poduzeća su u prethodnom ispitivanju iz 2017. značajno više koristili pasivne stilove rukovođenja pa ovi rezultati predstavljaju veliku razliku koju bi svakako trebalo dodatno ispitati.
Žene imaju više rezultate u korištenju transformacijskih stilova
S obzirom da se u javnosti i literaturi sve više ispituje utjecaj homogenosti odnosno heterogenosti tima voditelja na uspjeh poduzeća, u ovom je ispitivanju provjereno postoje li razlike u preferiranim stilovima vođenja s obzirom na spol voditelja. Iz rezultata je vidljivo da žene imaju više aritmetičke sredine nego muškarci na gotovo svim skalama transformacijskog i transakcijskog vođenja. Muškarci procjenjuju da su im tri najvažnija stila rukovođenja samo transformacijski, dok žene na trećem mjestu imaju i jedan transakcijski stil rukovođenja.
Usporedba korištenih stilova rukovođenja i njihovog utjecaja na učinak organizacije potvrđeno je da svi stilovi rukovođenja osim aktivnog i pasivnog upravljanja iznimkama (greškama) imaju statistički značajan utjecaj na indikatore rasta i financija poduzeća. Ipak vrijedi zamijetiti da i ova dva stila rukovođenja imaju statistički značajan utjecaj na indikatore ukupnog poslovanja poduzeća. Pasivni stilovi rukovođenja imaju statistički značajno negativan utjecaj na indikatore uspjeha. Ti rezultati su u skladu s onima dobivenim ispitivanjem iz 2017.
Upravljanje učinkom ovisi o stilu rukovođenja
Ovi rezultati su potvrdili nedvojbenu povezanost upravljanja učinkom i uspješnosti organizacija s transformacijskim stilovima rukovođenja. Dodatno, očito treba posvetiti pozornost i važnosti uvjetnog nagrađivanja odnosno upravljanja učinkom, kao najsnažnijeg transakcijskog stila rukovođenja, jer je važna komponenta uspješnosti organizacija i jedan od temelja uspješnog rukovođenja. Ovaj stil rukovoditelje potiče da postave standarde rada te jasno definiraju ciljeve i uloge radnika, što je važna komponenta uspješne organizacije rada.
Organizacija koja želi uspješno poslovati, svakako treba izbjegavati pasivne/izbjegavajuće stilove rukovođenja, kao što je pasivno upravljanje pomoću iznimaka, a naročito laissez-faire.
Dobiveni rezultati daju čvrstu preporuku da svaka organizacija, koja želi uspjeti, nužno treba razumjeti utjecaj stilova rukovođenja i napraviti sustavan plan kako ih razvijati i održavati. Pritom svakako treba uzeti u obzir i važnost razvoja svih transformacijskih stilova rukovođenja, s naročitim naglaskom na inspirativnu motivaciju i idealizirani utjecaj atribuirani, kao one koje u sebi nose najjači transformacijski potencijal.
Istraživanje potvrđuje da se organizacijski uspjeh može pripisati menadžmentu i njegovoj sposobnosti da optimalno koristi raspoložive resurse što menadžeri ostvaruju na različite načine. Oni s više znanja i/ili iskustva postižu to povećanjem razine poduzetničke orijentacije organizacije, poboljšanjem vlastitih odnosa sa zaposlenicima kao i između zaposlenika općenito. Menadžeri koji koriste transformacijski stil rukovođenja i upravljanje učinkom, svojom predanošću, samopouzdanjem i motivacijom za ostvarenjem više razine kvalitete rada članova tima mogu učiniti čuda čak i ako nemaju podršku svoje organizacije.
Jeste li vi među transformacijskim voditeljima ili možda znate nekog kog biste pohvalili da se njime koristi u najvećem broju situacija?
