Svaki menadžer logično ima više odgovornosti nego zaposlenici kojima je nadređen. Trebao bi konstantno paziti na rezultat koje njegov tim ostvaruje, ali i na dobrobit svojih djelatnika. Uslijed tih povećanih odgovornosti bitno je da uza sve svoje obaveze i dalje pazi na sebe. Dobar menadžer je mentalno i emotivno dostupan ljudima s kojima radi. Ali kad smo premoreni imamo sve manje za dati i postajemo grubi. Također, kada balansiramo puno stvari, normalno je da ponešto i zaboravimo. No s premorenošću koncentracija opada, a pamćenje sve više slabi. Raspored menadžera poprilično je natrpan. Kad kasnimo s rokovima ili imamo osjećaj da nam nedostaje minuta za predah, to se odražava na cijeli tim.
Tada je potrebno naučiti kako učinkovitije upravljati vlastitim vremenom. Kada smo premoreni, često se uvjeravamo da će se stvari popraviti same od sebe samo ako dovoljno izdržimo. Također, češće se razbolijevamo. Uglavnom je to povezano sa zanemarivanjem brige o sebi, poput vježbanja ili zdrave prehrane. I konačno, čak i ako radimo ono što volimo, ukoliko pretjerujemo, možemo se premoriti. Na kraju više ne uživamo u svom poslu što se potom odražava na rezultat čitavog tima. I što je rješenje? Najčešće promjena posla kao da negdje drugdje cvjeta cvijeće. Radite na sebi pa će svima biti lakše!
Menadžer protiv bonusa
Alastair Dryburgh je nekadašnji financijski direktor, a sada radi kao konzultant. On tvrdi da je sustav bonusa pogrešan pristup. Smatra da planovi temeljeni na ciljevima i poticajima ne mogu proizvesti dobre rezultate. I to zato što se time stvara konflikt između zaposlenika i dioničara. Jer plan bonusa temelji se na premašivanju planiranih prihoda. Stoga što je plan niži, veća je šansa da se bonus i ostvari. Drugim riječima, bonusi mogu, makar i nehotice, poticati neambiciozne ciljeve. Stručnjaci marketinga i prodaje su oni koji pripremaju planove prodaje za narednu godinu. Bolje su upoznati s tržištem od svih ostalih i lakše im je sliku prikazati kakvom žele. Kako god okrenuli, određivanje praga za bonuse uvijek će značiti više kolača za jednu, a manje za drugu stranu. Razna poduzeća na različite načine pokušavaju premostiti ovaj problem asimetrije znanja i poticaja.
Na žalost, malo njih se miče od ustaljenih normi. Znanost već više desetljeća tvrdi da se princip mrkve i štapa može koristiti samo za repetitivne i jednostavne zadatke. Ostalih poslova je zbog automatizacije i robotizacije sve više. Za njih su potrebni drugačiji načini poticanja ljudi za dostizanje ciljeva. Alastair Dryburgh smatra kako razgovore treba prebaciti s načina rezanja kolača na razgovore o tome kako cijeli kolač učiniti većim. Stoga odgovor ne daje ciljev ili bonus, već u leadership!
Žena menadžer samo u 10% slučajeva
Evo i teme koje smo se dotakli gđa Matić i ja u intervjuu za Women in Adria. Iako su Europljanima puna usta jednakosti i brige prema drugima kad se radi o vrhunskim pozicijama žena menadžer može računati na 10% udjela! Koliko god da se muškarci trudili priznati da su i žene sposobne menadžerice, čini se da se još više trude spriječiti ih u tome da to i pokažu!
Konzultantska kuća 20-first svake godine provodi istraživanje o ravnopravnosti spolova pod nazivom Global Gender Balance Scorecard temeljeno na 100 najvećih kompanija u SAD-u, Europi i Aziji. Istraživanje se koncentrira na sudjelovanje žena u pozicijama predsjednika Uprava i njima direktno odgovornim pozicijama, a tvrtke su podijeljene u šest grupa, od “spavajućih” (kojima upravljaju isključivo muškarci) do “uravnoteženih” (kompanije gdje je svaki spol zastupljen s minimalno 40%). Usprkos ostvarenom napretku, slika je poprilično indikativna: u SAD-u su svega 2 kompanije zaslužile oznaku “uravnoteženih”, a u Europi jedna jedina (Lufthansa). Istovremeno, 38 od sto najvećih kompanija u Europi, te 71 u Aziji nemaju niti jednu ženu među svojim najviše pozicioniranim menadžerima. Također, u sto najvećih kompanija u Europi muškarci drže 90% najviših pozicija, dok je među svih 300 obuhvaćenih kompanija svega njih devet imalo žene na mjestu predsjednika Uprave (od čega ih je osam u SAD-u).
